¿Diversidad generacional o marketing?: La experiencia del "viejo malo"

Desde mi perspectiva, forjada en años de observar las dinámicas corporativas y humanas, en distintos tipos de organizaciones y grupos de personas,  hay temas que merecen ser abordados con la franqueza que a veces escasea en el plano discursivo.. Uno de ellos es el que hoy nos ocupa: la tan mencionada diversidad generacional y la incómoda figura del "viejo 'malo'", como ejemplo de cuando una política de diversidad fracasa en sus objetivos

La pregunta que debemos hacernos es: ¿Por qué fallan algunas empresas en sus políticas de diversidad generacional y otras lo logran?

El concepto de diversidad generacional se ha instalado como un must en el vocabulario corporativo moderno. Se habla de equipos multigeneracionales como fuente de riqueza, innovación y distintas perspectivas. Y en teoría, esto es absolutamente cierto. Como he sostenido en otras oportunidades, un equipo (ya sea en una empresa o en el campo del deporte) es más potente y completo cuando suma la estatura, la agilidad, la velocidad, la robustez, la juventud y la experiencia; cada uno tiene un lugar, una parte del plan, una habilidad o destreza que contribuye al todo. La complementariedad es la clave, y la diversidad de edades; visiones y experiencias es, a priori, una forma genuina de inclusión y una fórmula de éxito.

Sin embargo, la pregunta que resuena con frecuencia es si esta diversidad es una realidad tangible o si, como suele ocurrir, se queda en el plano del marketing, una pose bienintencionada pero carente de sustancia, de contenido real. Todo parece indicar que, lamentablemente, muchas veces se cae en lo segundo. Y en ese escenario, emerge la figura caricaturizada y a menudo injusta del "viejo malo" o el “pasado de moda”.

Pero, ¿es esto una realidad inmutable o una construcción conveniente para justificar otras falencias organizacionales? Desde mi perspectiva, el problema no reside en la edad o la experiencia, sino en la inconsistencia entre lo que algunas  organizaciones dicen y lo que realmente hacen.

Hablar de diversidad generacional sin integrar genuinamente el capital de experiencia es como el Rey de la vieja historia que pedía vino a los productores para solventar gastos innecesarios y recibía agua. La comunicación poco transparente, una estrategia poco clara frente a una crisis, en el caso una posguerra tremenda, hizo que cada productor decidiera llevar agua. En el mundo corporativo, a veces, la falta de una comunicación sólida, transparente y eficaz en todos los niveles genera incertidumbre y pérdida de confianza, llevando a que las iniciativas (como la "diversidad") sean percibidas como inconsistencias.

La experiencia acumulada es un capital, es el resultado de años de aprendizaje, de enfrentar y resolver desafíos, de haber visto "pasar elefantes", en manada y a la carrera, (y aprender a esquivarlos). Esta vivencia permite "pararse distinto" frente a las situaciones desafiantes. En un mercado en constante evolución y en tiempos de crisis que obligan a desafiar presupuestos conceptuales y tradiciones, la adaptabilidad y la capacidad de resolución forjada en el tiempo son activos de inmenso valor.

La columna vertebral de una organización, como en el rugby, debiera estar formada por líderes experimentados, con trayectoria, habilidades y destrezas que sean capaces de dirigir el ataque, distribuir el juego, crear situaciones de logro y de conquista. Necesitamos esa base sólida y, a la vez, flexible para adaptarnos a los cambios.

Entonces, ¿por qué la experiencia se ve a veces como un lastre y no como un ancla necesaria? Aquí entra en juego, en gran medida, el liderazgo. Como he señalado, los verdaderos líderes son referentes, capaces de influir, guiar e inspirar. Pero muchas veces abundan los liderazgos tóxicos o, como suelo llamarlos parafraseando a  José Ingenieros, los "líderes mediocres", por falta de formación, de información o de preparación para el rol.

Estos líderes mediocres son una especie de "herbicida" que no deja florecer el talento, la creatividad, el espíritu de equipo y la confianza. ¿Por qué? Porque perciben el talento, la experiencia, el profesionalismo y la honestidad intelectual como amenazas. Su inseguridad los lleva a operar de un modo negativo, rodearse de colaboradores inexpertos pero  muchas veces manipulables. No aceptan que sus empleados crezcan.

En este contexto, la "diversidad generacional" se convierte en una herramienta de los líderes tóxicos para "vestirse con ropas de innovación", rodearse de nuevos talentos para "estar a la moda", pero luego ofrecerles "viejos proyectos" y aplicar "nuevas políticas,  con viejas implementaciones". Esto no es percibido como coherencia, sino como ficción de la acción. 

Se hablará de agilidad, de innovación, de equipos diversos, pero se mantiene la mentalidad de "mandatos rígidos" que son los padres del conflicto y provienen de una instancia superior que no siempre logra entender el contexto. Se aplica una estrategia "defensiva, plana y lineal", como en las guerras lo eran  las viejas "líneas fortificadas", en lugar de la flexibilidad de la "puerta giratoria" que permitía atacar o defenderse según se requiriera, y según el contexto.

La falta de sinceridad consigo mismos de quienes definen la cultura, la gestión basada en la mera teoría en lugar de la realidad, del escritorio como lugar peligroso para tomar decisiones en lugar de caminar el terreno. Todo esto contribuye a crear un entorno donde la experiencia no es valorada por miedo o incompetencia del liderazgo. El "viejo 'malo'" no es la causa; es un síntoma de un problema más profundo: la incapacidad de muchos líderes para gestionar la realidad, integrar el talento en todas sus formas y ejecutar una estrategia con coherencia, flexibilidad y honestidad intelectual.

Para que la diversidad generacional sea más que marketing, se requiere un liderazgo preparado y flexible que entienda que el valor está en la complementariedad genuina, no en la imposición o el descarte. Se necesita una comunicación transparente que no oculte la crisis o el desafío que se enfrenta. Se necesita invertir tiempo y recursos en integrar realmente, en desarrollar habilidades (incluyendo las intergeneracionales), en fomentar la diversidad y la inclusión en forma honesta y transparente. Se necesita, en definitiva, que los líderes tengan la valentía de gestionar la realidad y de construir una columna vertebral organizacional basada en la experiencia y el liderazgo sano.

El "viejo 'malo'" no existe como tal. Existe la resistencia al cambio (que puede darse a cualquier edad), existe la desactualización (que es responsabilidad de la persona y de la organización), pero sobre todo, existe una falla sistémica en la gestión del talento y en la capacidad de integrar la riqueza que las diferentes etapas de la vida profesional puede aportar. Superar esta falla requiere menos marketing y más acción concreta, liderada por quienes realmente entiendan el valor de la experiencia y tengan la capacidad (y la valentía) de gestionarla.

Sólo para concluir: Marguerite Yourcenar, célebre escritora Francesa luego nacionalizada Estadounidense sostenía en una carta a Jeanne Carayon: “... Mi edad cambia, y siempre ha cambiado de hora en hora. En los momentos de cansancio tengo diez siglos, en los momentos de trabajo, cuarenta años,en el jardín con mi perro, tengo la impresión de tener cuatro años…”.

De alguna manera u otra todos sentimos al niño , al joven, y al hombre maduro, que fuimos o somos,  y todos esos seres siguen viviendo en nosotros como diferentes capas de nuestro ser, ; sólo hay que darles el contexto profesional y emocional adecuado para que cada uno nos dé su mejor aporte en el momento adecuado.